Независимо от того, есть ли в компании выделенная функция закупок или процесс децентрализован, формируете ли вы команду или приходите в уже сложившийся коллектив, или компания в какой-то момент осознаёт необходимость изменений, всё начинается с людей.
Если говорить конкретно о моём опыте, мне повезло: для каждой компании, которая приглашала меня принять вызов, я создавала свою «команду мечты», и мы вместе выстраивали систему закупок «с нуля»; это были умные, талантливые ребята, любящие своё дело также, как и я. Однако закупщики не существуют сами по себе, они часть организма компании, и формировать культуру закупок и новый подход к управлению затратами – процесс долгий и болезненный. Отдельно стоит отметить, что задача становится тем сложнее, чем глубже интегрирована функция закупок в бизнеспроцессы компании и чем выше её влияние.
Управление изменениями – безусловно, отдельная тема, только скажу, что хорошему закупщику недостаточно быть лучшим в своей профессии. Нужно быть маркетологом, юристом, психологом (а иногда и психотерапевтом) и, в первую очередь, продавцом: «продавать» свою Миссию, продвигать идею через придание смысла, разъяснять и повторять, снова и снова, и каждый день работать с человеческим фактором, преодолевая естественное сопротивление изменениям.
Когда говоришь о взаимодействии с Клиентом, сложно не говорить о KPIs, периметре и зрелости функции закупок, принципах коммуникации и в целом об Экосистеме. Выстраивание взаимоотношений с внутренними Клиентами – один из сложнейших процессов нашей профессии.
Зачем закупщикам что-то «продавать»? У вас есть два варианта: 1. Внутренние Клиенты сами приходят к вам со значимыми проектами за профессиональной помощью. Поздравляю! Вы – признанный эксперт и вам не нужно ничего «продавать». 2. Наиболее распространённый сценарий: вы со своим даром убеждения идёте к Клиенту за «периметром» (конечно, если планируете рано или поздно стать полноправным бизнес-партнёром).
В чём полезность функции закупок, её добавленная стоимость для внутреннего Клиента?
Диагностика закупок подскажет нам контекст, в котором существует та или иная компания, и поможет сформулировать ценностное предложение внутреннему Клиенту. Рассмотрим три предпосылки: угроза экономической модели; коммерческая экспансия компании; контроль и прозрачность процессов закупок.
Угроза экономической модели – когда темпы роста затрат компании превышают динамику роста доходности, и компании срочно нужно предпринимать меры по повышению эффективности бизнеса. Почему так происходит?
Во-первых, из-за «неудержимого коммерческого креатива» (да простят меня коммерсанты всех компаний, в том числе и за тавтологию): богатые компании не считают необходимым считать деньги. Мы хотим быть на шаг впереди конкурентов и вообще всегда впереди, что довольно непросто в условиях стремительно меняющегося рынка, поэтому бесконечно инвестируем в дорогостояще проекты, которые никогда не окупаются. Лично я – за коммерческий эксперимент, но и за понимание его экономики тоже, как вначале проекта, так и в процессе, и после реализации. К сожалению, такие показатели как рентабельность или окупаемость если кто и оценивает, то только вначале, чтобы «продать» его лицам, принимающим решение. А вот фактического контроля «план/факт» не существует, как и общей оценки полезности для компании.
Во-вторых, поставщики ключевых ресурсов повышают цены. Это может происходить по разным причинам: угроза экономической модели их бизнеса, желание таким способом больше заработать, ориентация на рынок экспорта или необходимость регулировать спрос. Важно, что для усиления своей позиции они объединяются в профессиональные ассоциации и приходят к своим клиентам, объединённые общей позицией, снижая тем самым уровень конкуренции на рынке. Что это значит для компаний-клиентов? Им нужно тратить время и ресурсы на переговоры с поставщиками, поиск решений, поскольку бывает достаточно сложно изыскать дополнительный бюджет (особенно, если это происходит в середине года).
Между тем у компании могут быть совсем другие задачи: коммерческая экспансия, необходимость фокусироваться на своих ключевых показателях (трафике, товарообороте, производстве, прибыли), на «сердце профессии», и нет возможности уделять должного внимания управлению затратами. Что делать? Можно пренебречь затратами и продавать больше и быстрее, можно повысить цену продажи (но есть риск потерять своих покупателей), а можно посмотреть в структуру P&L и поискать пути оптимизации. И если функция закупок децентрализована, в какой-то момент процесс становится неуправляемым. Как следствие, возникают риски потери контроля, злоупотреблений.
И тут включаются профессиональные закупщики: они и работу с поставщиками возьмут на себя, и решение предложат, и команду проекта организуют, обеспечив прозрачность процессов и контроль.
Команда закупки должна рассматривать себя как «компанию внутри компании», анализировать контекст и подходить к своей деятельности с точки зрения полезности для своего Клиента (то есть бизнеса в целом), а результат оценивать как интегрированный в общий результат компании. Например, как оптимизация затрат отражается в P&L, способствует ли она большей отдаче от вложенных средств.
Важно, чтобы задачи, которые ставит себе команда закупок, отвечали потребностям и задачам компании. Например, для улучшения финансовых показателей используем концепцию «умной закупки» (комплекс рычагов), эффективные переговоры, организуем контроль затрат; для сопровождения выхода на новые рынки – сокращение цикла закупки, расширение периметра и развитие сети поставщиков. Требуется больше свободных денежных средств для инвестирования? Отсрочка платежа! А если необходимо упорядочить процессы и повысить их эффективность, поможет Политика закупок и решения по автоматизации.
Вывод: диагностируйте состояние процессов закупки, сформируйте стратегию, заручитесь стратегической поддержкой высшего руководства. С этого начинается взаимодействие.
Кто они, наши внутренние Клиенты?
Мы привыкли считать, что внутренний Клиент – это подразделение компании, у которого возникла потребность в закупке материалов или услуг. На самом деле, категорий Клиентов может быть множество, и для каждой из них закупщик решает свои задачи. Например, для пользователей предмета закупки важны такие параметры как качество и сроки; для финансового директора – снижение затрат; для руководителей бизнеса – упрощение процессов; для генерального директора – снижение коррупционных рисков; для акционеров – самоокупаемость и наибольшая отдача от вложенных средств.
Эти задачи могут не совпадать и даже конфликтовать. Команда закупок должна учитывать это при постановке целей и формировании плана действий. В решении задач могут помочь эксперты (финансисты, юристы, бизнес-контролёры и эксперты профессий, службы внутреннего аудита и безопасности).
Из тех и других формируются сторонники для популяризации функции закупок.
В сложных проектах не пренебрегайте экспертизой поставщиков – лидеров рынка, они помогут вам лучше разобраться в предмете закупки, предложат альтернативные решения и расскажут об инновациях на рынке.
Однако «знать путь и пройти его – не одно и то же». Вот что закупщики часто слышат, приходя к внутреннему Клиенту за периметром:
- "У нас и так всё хорошо, и не надо трогать!"
- "Это сложная специфика, у вас нет компетенций"
- "Рынок так не работает, только не для больших (маленьких) компаний"
- "Это уникальный поставщик!"
Какова истинная потребность, какой интерес стоит за такой позицией? Что на самом деле может думать Клиент?
- «Купит что-то не то, дешёвое и плохого качества, и будет всем говорить про экономию и какой он молодец, а мне с этим дальше работать…»
- «Если не я контролирую процесс, что будет со сроками? как я смогу отвечать за проект перед моим руководством?.. Ну уж нет!»
- «Ну вот, придётся нового поставщика учить, а времени нет. Лучше пусть старый останется»
- «А что это вдруг закупками будет заниматься кто-то другой? Я плохо работаю, и компания мне больше не доверяет?»
- «Ну и как мне работать с этим поставщиком? Он же будет не управляем (ведь не я его нашёл, не я контракт заключил).
За этим также могут стоять профессиональные амбиции участников процесса («защита территорий»), а также банальные привычки («мне так удобнее, я к этому поставщику привык»). Ментальные особенности так же играют свою роль, индивидуальный результат нам ближе, чем коллективный.
Почему возникает сопротивление?
- Внутренние Клиенты не видят ценности или не знают вас как специалиста;
- Нет общего целеполагания: постановка целей команды закупок происходит вне постановки целей компании и провоцирует конфликт задач;
- Нет согласованности действий (иногда разные команды работают над одним и тем же проектом независимо друг от друга, а потом пытаются защитить свой результат);
- Нет договорённости по стратегии и разделению ролей;
- Человеческий фактор (сопротивление изменениям, личные амбиции, коррупционный интерес) на фоне отсутствия у закупок идейного спонсора.
Если Клиенты критикуют вашу идею, нападают на вас, не защищайтесь и не оправдывайтесь – это было бы большой ошибкой. Вместо этого:
- Аргументируйте, демонстрируйте конструктивность и сдержанность (это не только убедит Клиента, но и усилит профессиональное уважение к вам); формулируйте предложение так, чтобы Клиенту была очевидна связь между его потребностью и пользой вашего предложения;
- Если некоторые из Клиентов поддерживают вашу сторону хотя бы по одному вопросу, объединяйтесь в коалиции и используйте ваш союз для достижения цели;
- Предложите тестовый проект (quick win);
- Привлеките идейного спонсора.
Любое сопротивление, возражение или каверзный вопрос – это естественная реакция людей на изменения и любую новую информацию. Если у Клиентов совсем нет ни одного каверзного вопроса или возражения, значит ваша деятельность не имеет для них никакого значения или они не воспринимают вас всерьёз.
Идейный спонсор, заинтересованный в успешной реализации вашей стратегии, обеспечит идеологическую поддержку в работе с возражениями, а также поможет решить конфликт задач и приоритетов разных групп Клиентов в одном проекте.
Как предотвратить конфликт?
Переводите проблему с индивидуального на коллективный уровень. Как было отмечено выше, внутренних Клиентов в каждом проекте много: от пользователя до владельца компании. Формулируйте совместно потребности «коллективного внутреннего Клиента», при этом часть индивидуальных потребностей может быть скорректирована.
Договаривайте «на берегу». Определите три уровня принятия решений, связанных с процессом закупки: глобальный, совместный, локальный. Заручитесь поддержкой высшего руководства, и пусть это станет частью вашей стратегии и Политики закупок компании.
Решения глобального уровня обязательны к исполнению внутренними Клиентами. Это могут быть условия Этического кодекса; размещение заказов по каталогам или контрактам, уже проработанным командой закупок; исполнение Процедуры выбора поставщиков, когда функция закупок делегирована внутреннему Клиенту.
Совместные решения принимаются при постановке целей компании, бюджетном планировании, построении плана закупок на год, а также в процессе его реализации.
Решения локального уровня могут приниматься внутренним Клиентом автономно и самостоятельно (например, разовые закупки с бюджетом, не превышающим установленный лимит).
Вовлекайте внутренних Клиентов в качестве экспертов в ваши проекты по закупкам, но обязательно договоритесь о стратегии, определите зоны ответственности и ведущие роли для всех этапов проекта.
Ключевые факторы успеха
на пути трансформации функции закупок из администратора заявок в признанного бизнес-партнёра и центр профессиональной экспертизы:
- Изучите контекст, диагностируйте текущую ситуацию.
- Заручитесь поддержкой высшего руководства и вовлекайтесь как можно раньше, чтобы участвовать в формировании стратегии.
- Участвуйте в постановке целей компании и будьте экспертом в процессе бюджетирования.
- Выясняйте истинные потребности и формулируйте цели с точки зрения полезности для конкретной группы Клиентов.
- Следуйте принципам синергии, вовлеченности, распределения ролей.
- Делайте то, что обещали, и делайте это с первого раза, поскольку у вас не будет второго шанса произвести хорошее первое впечатление.
- Будьте лучшим в своей профессии.
- Будьте безупречны в соблюдении Этического кодекса, не идите на компромисс со своими принципами, каков бы ни был контекст.
- Развивайте деловые связи: привлекайте идейных спонсоров, создавайте сторонников
- Будьте уверенными в правильности курса и никогда ни за что не сдавайтесь!
А если что-то пошло не так, возьмите паузу, всё обдумайте и скорректируйте свой курс. Как сказал Генри Форд: «Ошибка – это просто возможность более мудро начать снова».