На поле споров вокруг методологии расчёта экономии закупок сломано много копий. Да, действительно, не существует единых универсальных правил расчёта. Однако, всегда нужно помнить о цели: расчёт экономии должен отражать вклад Закупок (как функции) в результат компании!

    А что у Закупок? Ключевой показатель эффективности – это Экономия. И здесь возникает ловушка! Раз Экономия, скажите вы, значит её точно можно увидеть в P&L – это же снижение затрат! Да, действительно, но это верно только на половину. Например, мы закупали услугу уборки помещения за 100 рублей / м. кв. в месяц, и после проведённого тендера цена стала 95 рублей – снижение затрат 5 рублей (или 5%). И мы увидим 5% снижение расходов по статье уборка в отчёте о прибылях и убытках. Отлично! Другой пример, мы решили обустроить комнату отдыха для наших сотрудников: закупить мебель, цветы и кофе-машину. Организовали тендер, составили техническое задание, получили предложения от разных поставщиков с диапазоном от 230 000 до 320 000 рублей. Проведя переговоры с поставщиками, мы получили стоимость 200 000, заключили контакт и осуществили закупку. Получили ли мы экономию? Хотя мы и добились снижения стоимости на 30 000 рублей (или на 13%) от минимального предложения, но что увидим в P&L? По статье «Обустройство офиса» в прошлом году было 0 рублей, а в этом 200 000! «Никакой экономии», скажете вы. Но как же так? Закупки же работали, проводили тендер, добивались снижения стоимости! Всё очень просто, есть два вида Экономии:

• Снижение затрат
• и Удержание роста затрат

    Особенность в том, что цифру Удержание роста затрат вы не видите в P&L, но не проводя закупочные процедуры и переговоры, затраты на комнату отдыха составили бы 230 000 рублей минимум, а не 200 000.

    И здесь я уже слышу голоса скептиков, которые говорят: «подождите, но мы не можем на регулярных закупках постоянно показывать снижение затрат! Рынок растёт, мы закладываем это в Бюджет и потом смотрим, насколько нам удалось потратить меньше бюджета – это и есть экономия». Или в случае с комнатой отдыха вы скажете: «Одну минуточку, у нас же в P&L есть Бюджет, целых 350 000! А потратили только 200 000, значит 150 000 сэкономили!». Вот и давайте об этом поговорим.

    Начнём с Бюджета. А что такое Бюджет и как он формируется? Я работаю с бюджетами уже около 20 лет и прошёл все стадии: составление и защита бюджета (как владелец бюджета), согласование бюджета (как руководитель и директор) и управление бюджетом со стороны закупок (как руководитель по управлению эффективностью в закупках).

    Итак, две основные причины, почему некорректно использовать показатели Бюджета в оценки экономии закупок:

• Во-первых, бюджет неточен, часто бывает завышен и включает инфляционные ожидания;
• Во-вторых, экономия закупок уже должна быть учтена в Бюджете.

Точность бюджета

    А что такое Бюджет? Простым языком, это документ отражающий план доходов и расходов будущих периодов. Слово «будущих» здесь ключевое! Бюджет на следующий год (Г+1) иногда начинают планировать с середины текущего года (Г) и уточняют Бюджет до начала Г+1. Часто итоговый бюджет (цели компании) на Г+1 – это внутренний документ, и компании не раскрывают его детали.

    Таким образом, бюджет начинает планироваться, основываясь на частичном факте (например, с января по август) и прогнозе (с сентября по декабрь), т.е. данных не точных.

    Следующий фактор, влияющий на точность, это обоснованный стереотип, что «Бюджет в процессе работы лучше не превышать». Если вы «в Бюджете», то обычно никто не задаёт вопросов о ваших расходах, но если вы начинаете выходить за рамки, то вам часто приходится объяснять, почему Бюджет превышен, а иногда просить и обосновывать дополнительный бюджет. Поэтому у владельцев бюджета есть стимул заложить его «с запасом», для чего используется широкий набор уловок.

    Бюджет расходов обычно планируется от бюджета продаж/производства (и не только его переменная часть), т.е. предположение о расходах строится на предположении о доходах.

    Если говорить о бюджетах точечных проектов, например, нам нужно в следующем году закупить новое оборудование:

• На этапе бюджетирования как правило нет точного Технического Задания (ТЗ), проектной документации …;
• Делается весьма условный запрос одному-двум поставщикам с формулировкой «надо заложить бюджет»;
• Поставщик часто не понимает всех деталей – перезакладывается;
• Поставщик понимает, что «это для Бюджета», значит вам надо перезаложиться;
• Поставщик понимает, что ещё будет тендер в следующем году, значит надо перезаложиться;
• Ни поставщик, ни вы не знаете, что будет курсом доллара, значит надо перезаложиться (причём иногда это делают обе стороны);
• Ни поставщик, ни вы не знаете, что будет с инфляцией, значит надо перезаложиться (опять бывает, что делают обе стороны);
• Получив предложение поставщика, вам нужно ещё свой бюджет «защитить» у руководителя, поэтому – «проси больше, дадут меньше!» или «если хочешь получить максимум, проси невозможное!»

    Так же эта логика частично работает для калькуляции себестоимости производства.

    Мы уже упомянули выше фактор инфляции, но его иногда применяют при планировании крупных статей Бюджета, например регулярные услуги (охрана, уборка…): Цифра прогноза (Г) * % инфляции или (% инфляции – Х%), где Х% – это величина «сдерживания инфляции». Например, сейчас услуги охраны стоят 200 рублей за человека в час, прогноз инфляции – 5% на будущий год. Можно, конечно, заложить цену 210 рублей в Бюджет, но заложив увеличение только на 3% или 206 рублей, вы демонстрируете ваши амбиции сдерживать рост расходов. Но эта логика может не иметь ничего общего с реальным рынком и в результате тендера вы можете получить стоимость в 180 рублей, а можете 220.

    Иногда просто увеличить расходную часть не удаётся, и тогда начинают подтягивать бюджет продаж/производства.

    В итоге Бюджет – это некий компромиссный документ, содержащий в себе ряд токсичных факторов.

    Нормальная точность бюджета – это +/- 15% к реализации. Т.е. цифры бюджета – это просто оценка. Как можно считать экономию закупок от оценки и что в итоге эта «экономия» будет отображать? Я уже не говорю здесь о страсти «осваивать Бюджет».

Экономия закупок должна быть в бюджете

    Отдел закупок, как и все подразделения компании, должен участвовать в построении бюджета.

    Закупки управляют своим периметром – это текущие и новые регулярные, а также разовые проекты. Нормой является ситуация, когда закупки определяют цели по данным проектам и эти цели закладываются в Бюджет компании.

    Например, в случае с уборкой:

• В текущем году стоимость уборки 1 кв. м. в месяц – 100 рублей;
• Вы видите потенциал и планируете снижение до 97 рублей;
• Данное снижение на 3% закладывается в Бюджет компании;
• И экономия, естественно, рассчитывается не от бюджета, а от показателей прошлого года, т.е. 100 руб.- 95 руб. = 5 руб. или 5% экономии.

    Разовые проекты так же должны планироваться совместно с Закупками и закладываться в бюджет с учётом реализации тендерных механизмов. И удержание роста затрат (второй вид экономии) для разовых проектов = Стоимость первого лучшего предложения – Стоимость финального предложения выбранного поставщика.

    Но вы можете спросить: «Но ведь когда мы формируем бюджет, мы тоже запрашиваем предложение и закладываем его в бюджет, значит корректно считать экономию от бюджета?». Нет, и вот почему:

• Разница по срокам между формированием бюджета и началом тендера может составлять от 3 месяцев до 1,5 лет;
• Запрос предложений «для Бюджета» и запрос Коммерческого предложения, это разные вещи, в том числе в понимании поставщиков;
• Спецификация / ТЗ часто не проработаны на стадии бюджетирования и носят условный характер.

Заключение

    Мы всегда должны помнить о цели расчёта экономии – это отражение вклада Закупок в результат компании! Показатели экономии должны вызывать доверие к Закупкам внутри компании, именно поэтому сами Закупки должны быть максимально критичны к методологии расчёта экономии. Во всех случаях, где это возможно, например, при регулярных закупках, результат должен быть виден в отчёте о прибылях и убытках компании – снижение затрат.

    Разница между Бюджетом и Фактом в отчёте о прибылях и убытках, это показатель того, как компания выполняет намеченный план и индикатор необходимости корректирующих действий. Но это не Экономия закупок!

    Безусловно, вопрос методологии расчёта экономии закупок очень обширен и мы подробно рассматриваем его в нашем курсе «Аналитика Закупок», а также разрабатываем методологии адресно для компаний (ссылка).

    Ещё один важный фактор, который мы только затронули в данной статье – это Инфляция. Он заслуживает отдельного подробного рассмотрения, что я и сделаю в следующей статье «Экономия закупок vs Инфляция». А пока присылайте мне Ваши вопросы и комментарии.