Сегодня понятие этики в бизнесе широко обсуждается от истории возникновения вопроса как философского определения справедливости во времена Платона и Аристотеля, до правоприменительной практики и корреляции с современным Российским законодательством.

    Но в этой статье я хочу остановиться на тонком вопросе грани раздела между декларацией и сутью, между буквой и духом этики в бизнесе.

    Для чего компании принимают «Кодекс этического поведения»?

• Компания выходит на международные биржи, где установлены стандарты листинга, включающие требования раскрытия информации о этическом Кодексе компании либо причин его отсутствия (закон Сарбейнса-Оксли раздел 406)
• Положительный имидж, тренд: Кодекс этического поведения должен быть во всех крупных компаниях. Это повысит доверие клиентов и благоприятно отразится на продажах
• Кодекс этического поведения повысит моральных дух в коллективе, мотивацию и сплочённость. Повысится производительность труда и снизится текучка

    Если поставить вопрос: «поддерживаете ли вы введение этического кодекса в вашей компании?», ответ будет более, чем очевиден. «Все за всё хорошее, против всего плохого». Но этот вопрос гораздо глубже. И если вы решили внедрить кодекс этического поведения, чтобы он действительно стал стержнем организации, или подписываете документ о его принятии, нужно определить для себя твёрдую позицию по ряду вопросов:

• Готовность расстаться с квалифицированными сотрудниками, не разделяющими принципы этического Кодекса компании (вплоть до СЕО)
• Готовность следовать принципу «нулевой толерантности» в отношении нарушений этики и не применять политику двойных стандартов
• Готовность нести финансовые потери из-за своей позиции при совершенно неочевидных положительных последствиях в будущем
• Готовность публично признавать факты нарушений и называть виновных
• Готовность предоставить защиту и конфиденциальность авторам сообщений о нарушении этических принципов
• Быть личным примером
• Готовность покинуть свой пост, если это единственный способ оставаться в этическом поле

    Если у Вас нет положительного ответа на эти вопросы, то внедрение этического Кодекса может вызвать обратный эффект в компании и нанести серьёзный ущерб развитию. Вот здесь как раз уместен термин «integrity» (англ. целостность) в значении «последовательность».

Готовность к радикальным действиям

    Наивно полагать, что все сотрудники компании кристально честные люди без изъянов. Это точно не так. Есть такое суждение, что в обществе 10% абсолютно честных людей, 10% «нравственные уроды», а поведение остальных 80% определяется внешними факторами.

    Этический Кодекс и его применение в компании и должны быть этим «внешним фактором».

    В команде есть люди:

• для которых следование этическим правилам абсолютно органично, они горячо их поддерживают;
• есть люди, которые не в полной мере разделяют этические принципы, но для них понимание того, что это единственно возможная модель поведения в организации будет являться той «красной линией» за которую они не перейдут (и со временем это должно перерасти в глубокое принятие);
• но будут сотрудники, которые будут искать обходные пути и оправдания своим действиям, и для них данное поведение не должно оставаться без последствий, вплоть до увольнений и уголовных преследований.

    Введение этических норм поведения не должно ставить перед собой задачи репрессии, но воспитания и эволюцию нравственных идей.

    И если необходимость изменений искренне и единогласно осознана, а идея трансформации поддержана топ-менеджментом и акционерами компании, культурная эволюция возможна. Но бывает и такое, когда градус запущенности такой, что можно только «бросить атомную бомбу» и выстроить «с нуля». Нужно быть готовым и прогнозировать кризисные действия.

    Приведу пример: европейская компания, работает в России; на уровне штаб-квартиры принимается решение о внедрении этического Кодекса поведения во всех бизнес-единицах и странах Группы. Руководство в России, понимая, что ситуация в ряде подразделений «далека от идеальной», не предпринимает меры к её улучшению, а соглашается на «внутренние компромиссы». Сотрудникам отдавались распоряжения типа: «мне всё равно что вы будете делать, главное, чтобы это выглядело и было оформлено законно». Естественно, эти «потёмкинские деревни» не могли долго существовать. В итоге – смена высшего руководства российского офиса. Так бывает не всегда, но этот пример демонстрирует важность наличия идейного спонсора (с полномочиями и заинтересованностью в успехе) в любой трансформации.

    Природа людей одинакова, однако вопрос об этическом поведении в США, Европе и России имеет разную степень зрелости. Это можно увидеть на примере коррупционной составляющей.

    У России (Советского Союза) тем временем был другой путь. В 1961 году был принят «Моральный кодекс строителя коммунизма», но из-за огромных различий между декларативной советской идеологией и реальной жизнью он ушёл в прошлое вместе с советским режимом. И только спустя почти 20 лет принципы этики стали формироваться в российском бизнесе. В первую очередь благодаря «западным» компаниям, которые работают в России, и международным регуляторам. Исследование Transparency International демонстрирует высокий уровень токсичности бизнес-среды в России, при этом в обществе безусловное есть запрос на изменения.

«Нулевая толерантность» к нарушениям

    Недавно я задал этот вопрос на семинаре по бизнес-этике, к моему удивлению, мнения разделились, и возникла дискуссия. Причём для руководителей, представляющих международные компании, ответ был более очевиден.

    Мы провели небольшой опрос в социальной группе руководителей закупок. Результаты обнадёживают:

    Вот вполне распространённый пример: проходит противопожарная проверка действующего коммерческого объекта, выявляется ряд нарушений, но появляется компания Х, «близкая к структурам», готовая все нарушения «устранить». При этом разница с фактической стоимостью приведения объекта к нормам может отличаться на порядок в большую сторону. Принимается «секретное» решение в пользу этой компании Х, в надежде, что информация останется на уровне лиц, вовлечённых в вопрос. Что происходит фактически: информация, как правило, выходит за рамки этого круга: есть люди «на местах», которые видят фактические действия или бездействия, есть люди, ответственные за проведение и контроль платежей и т.д. Кроме того, другие проверяющие органы воспринимают это как «лучшие практики», у них отлично налажена "внутренняя коммуникация" и они «выстраиваются в очередь».

    Здесь уместно привести слова основателя IKEA Ингвара Кампрада (в 2008 году возглавил рейтинг богатейших людей Европы): «Я внушил всем нашим сотрудникам, что мы не даём взяток. Не знаю, было ли это мудрым решением, но я уверен, что если бы мы занялись подкупом, то вынуждены были бы и продолжать в том же духе». Наверное, многие меня упрекнут, мол и в IKEA не всё так гладко, мы ещё вернёмся к этой компании.

    Кроме того, не надо забывать о последствиях подобных «управленческих» решений, «Зимняя вишня» тому пример (по предварительным итогам расследования СК РФ).

    Ещё один фактор – «курилка news», ни одна служба внутренней коммуникации не работает настолько эффективно, как эта.

    Таким образом, политику двойных стандартов скрыть невозможно. Это подрывает веру большинства сотрудников в этический Кодекс и превращает его в антиидею, действующую на разрушение компании. Ответ здесь может быть только один: «нулевая толерантность» к нарушениям этики и готовность отстаивать этот принцип до конца, без всяких «но» и «если».

Готовность к финансовым потерям

    Вот этот вопрос всегда крайне болезнен. Причём есть варианты его формулировки: «Да, сейчас я потеряю, но зато в перспективе это принесёт свои плоды», а может быть и такое «Сейчас я потеряю, это может привести к банкротству компании, увольнению, и совершенно не очевидно, что это как то мне поможет в будущем».

    И чтобы ответ был первый чаще чем второй, важно развитие Института Репутации. Но это правда, что репутация может стоить действительно дорого.

    Пример с открытием торгового комплекса ИКЕА Мега в городе Самара. Строительство началось в 2006 году и было завершено к 2009 году с первоначальном объёмом инвестиций 4 млрд. рублей. Были сданы площади в аренду, наняты сотрудники, завезён товар… Разгорелся коррупционный скандал, который дошёл до президента РФ. Руководство ИКЕА заняло принципиальную позицию, в итоге: открытие состоялось только в августе 2011 года при уровне инвестиций в 10 млрд. руб. (в 2,5 раза выше первоначального). Гендиректор ИKEA Андерс Доувиг остановил развитие сети до тех пор, пока «не появятся четкие признаки улучшения в огромной и часто непредсказуемой бюрократической системе».

    Для ИКЕА выбор был очевиден, и он так же должен быть очевиден для всех компаний, работающих на российском рынке. Иначе ситуация не изменится.

Готовность публично признать факт нарушений

    Практика в этом вопросе разнообразна: от «мы никогда не выносим сор из избы» и все новости про нас должны быть только в ключе наших достоинств», до позиции, когда компания никогда не идёт на внутренние переговоры и стремится довести подобные случаи до судебных решений.

    Замалчивая факты и избегая скандалов, ситуацию не исправить. Конечно, никто не может обвинять человека без решения суда. Но и попытки замять скандал с «сохранением лица» и переход на более ответственную работу с признанием выдающихся результатов выглядят крайне лицемерно.

    В наш век информационных технологий информация – крайне динамичная субстанция, и не всегда политика анти-PR эффективна.

«Защита свидетелей»

    Меры защиты авторов сообщений должны быть прописаны в Кодексе этического поведения. А для таких должностей как внутренний аудит, служба безопасности, compliance, закупки, финансовый контроль, юристы… должны быть предусмотрены дополнительные гарантии защиты. Если вы занимаете эту должность, то рано или поздно вы гарантированно столкнётесь с фактами критичных нарушений вплоть до высшего руководства компании. И если вы не обсудили гарантии защиты при вступлении в должность, то сделайте это сейчас, до кризисной ситуации.

Личный пример

    Совершенно не важно, работаете вы рядовым сотрудником или руководителем компании, принцип личного примера существует для всех. Конечно, если вы руководитель, то ваш личный пример может быть более заразителен. Хотя это не всегда зависит от должности, но чаще от личной харизмы.

    Если принципы этического поведения искренне не разделяются высшим руководством, то путь может быть совсем не лёгким.

Готовность уйти

    Следование этическим принципам – это не прогулка по полю с ромашками. Ситуация может быть такова, что потребуется выбор между компромиссом и увольнением. К сожалению, я наблюдал ситуации, когда люди выбирали первое, оправдывая это ответственностью перед семьёй, кредитами, ипотеками…, или просто выбирая личный комфорт. Здесь каждый делает выбор для себя.

    У китайцев есть пословица «трудные решения принимай легко». Смысл её в том, что на сложные вопросы у вас уже должен быть ответ, и когда придёт время принять решение, вы сделаете это легко!