Фактически бурный рост ПРОДАЖ в России остановился в конце 2014 года, но компании «по инерции» пытались стегать эту хромую лошадь, пока ей совсем не стало плохо в эпоху COVID-19. И сейчас уже понятно, что ничего не закончилось, глобального снижения динамики заболеваемости нет, в ряде регионов начинается вторая волна и всё более очевидным становится, что быстрого V-образного отскока экономики не будет. А будет долгий процесс восстановления и адаптации к новым реалиям.
И именно сегодня остро встала тема Устойчивого Развития. У многих этот термин вызывает первые ассоциации с Корпоративной Социальной Ответственностью (КСО) или Экологической ответственностью. Но я считаю, что основой существования модели Устойчивого Развития является Долгосрочная Эффективная Экономическая модель. Без неё невозможно и всё остальное, и коммерческое предприятие — это не эко-активисты и не благотворители в первую очередь. Как раз благодаря экономическому фундаменту реализуются социальные и экологические инициативы, взаимно укрепляясь. В период кризиса экономическая модель подвергается основным испытаниям, и её здоровье определяет и положение дел в других сферах. Задача состоит в укреплении и диверсификации экономической модели. Успех компании не может зависеть только от одного фактора (например, продаж). В мире это уже поняли давно и последние 10-20 лет активно вкладывают в развитие ещё одного стратегического направления компании — это ЗАКУПКИ. Не СНАБЖЕНИЕ, а именно ЗАКУПКИ.
Несмотря на огромный вклад в создание добавленной стоимости, который способно привнести грамотное управление расходами, реальность такова, что во многих секторах закупки по-прежнему в основном являются сервисной функцией с ограниченными полномочиями. Сегодня часто неподготовленные закупщики проигрывают подготовленным продавцам. Функция, которая в свете беспрецедентных темпов изменений в современном мире может фактически открыть отличительные конкурентные преимущества для своих организаций, имеет в настоящее время минимальное признание. В этой статье я хочу показать ПУТЬ, который могут пройти Закупки, чтобы превратиться из сервисного подразделения в структуру, определяющую устойчивое развитие компании.
Итак, какие формы организации Закупок существуют:
ЗАКУПКИ 1.0 СНАБЖЕНИЕ:
- это модель чисто сервисной функции;
- вся работа сводится к отработке заявок на закупку от внутренних клиентов для обеспечения поставок вовремя и в полном объёме;
- при данной организации закупки могут вносить минимальный вклад в снижение затрат, поскольку доступен единственный рычаг управления экономией – это снижение цены и обсуждение финансовых условий.
Данная форма организации, к сожалению, самая распространённая на постсоветском пространстве в силу исторических причин (см. видео).
ЗАКУПКИ 2.0 УБИЙЦЫ-ЗАТРАТ:
- при этой организации Закупки проактивны. Они сами выступают с инициативами и определением приоритетов и возможностей, чтобы добиться максимального эффекта в снижении затрат;
- и у них есть расширенные полномочия, в том числе на управление бизнес-потребностью, например, они имеют весомый голос в формировании спецификаций и технических заданий;
- экономия закупок регулярно измеряется, признаётся специалистами финансов и руководством;
- Закупки строят свои цели совместно с целями других подразделений, и они учитываются в общем бюджете;
- команды мотивированы на результат.
Процесс закупок в этой схеме кардинально отличается от Закупок 1.0. Он начинается не с Заявки на Закупку, а с совместного планирования проектов Закупки и Аналитики затрат / потребностей. И уже только на этой стадии возможно достижение экономии 3-15% общих затрат. Сам цикл снабжения при такой схеме только сокращается.
ЗАКУПКИ 3.0 НОВАТОРЫ:
- привносят новые идеи от поставщиков вплоть до организации совместной научно-исследовательской работы. Новые технологии и изобретения открывают серьёзные конкурентные преимущества.
- дают широкий ответ на существующую бизнес-потребность. Сегодня всё чаще покупка заменяется приобретением Сервиса (концепт Anything as a Service). Есть пример, когда компания предоставляет Батареи для сетевых ИБП и автопарков как Сервис, при этом только затраты снижаются на 40%, не говоря уже об администрировании и гарантии экологической ответственности.
- введение решений Интернета Вещей (IoT), которые снижают совокупную стоимость владения (ТСО). Есть пример, когда установка системы доступа и мониторинга на складскую технику привело к снижению на 30% совокупно затрат на ремонт.
- и это безусловно Цифровизация, и не только традиционных инструментов для цикла закупки (типа P2P, e-Sourcing и ECM), но и применение современных инструментов аналитики, которые позволяют раскрыть потенциал снижения затрат в полной мере.
Ключевыми условиями для перехода к этой схеме являются компетенции команды и открытость к сотрудничеству, и совместная работа как источник новых идей и добавленной ценности.
ЗАКУПКИ 4.0 БИЗНЕС-ПАРТНЁРЫ:
- это гарантия устойчивого конкурентного преимущества, которое могут привнести Закупки;
- это прогнозирование и влияние на производство / продажи с учётом макроэкономических тенденций. Например, отдел Закупок одной крупной международной промышленной компании выработал прогноз рисков с учётом COVID-19 и с опережением стал вводить антикризисные планы закупок с учётом падения спроса и устойчивости экономической модели;
- это возможности новых технологий и ускорение внедрения инновационных моделей;
- Закупки имеют авторитет и участвуют в широком сотрудничестве со стратегическими подразделениями;
- создают гибкие, ориентированные на бизнес кросс-функциональные группы внутри и за рамками предприятия;
- И способствуют созданию уникального имиджа бренда за счёт социальной и экологической ответственности.
Каждая последующая модель включает все преимущества предыдущих. Оцените, к какому типу организации относятся Ваши Закупки и поставьте реалистические цели трансформации.
Сегодня в развитых экономиках мира 60% новых бизнесов закрываются в первые 3 года. И одной из причин является изменение внешнего контекста. У Вас появилась отличная бизнес-идея, она актуальна, есть спрос, есть план, финансирование и Вы начинаете выводить продукт на рынок. Но когда через 1-2 года продукт появляется, то оказывается, что контекст уже поменялся: конкуренты выпустили аналогичный продукт раньше и насытили рынок, появилась новая технология, изменилось поведение клиентов… Но поскольку Вы не следили за этими изменениями и они не были заложены в Вашей модели, то ресурсы заканчиваются и Ваш бизнес оказывается на обочине. То, как меняется мир, отлично демонстрируют фотографии со службы в Ватикане. И это только за 8 лет! Изменения сегодня это жизненная необходимость, и фактически мы входим в мир, в котором перманентная трансформация становится условием выживания.
Чтобы трансформация бизнеса и, в частности, Закупок была успешной, подход к этому процессу должен быть комплексный. Стратегический план трансформации должен затрагивать четыре области:
КУЛЬТУРА
Пожалуй, культурные изменения самые сложные, но начинаться всё должно именно с них. У этих изменений должен быть идейный спонсор, но не начальник с палкой, это Личность, способная вдохновить и объяснить суть изменений людям. Команда, ведущая изменения, должна быть мотивирована и проактивна.
ОРГАНИЗАЦИЯ
При трансформации моделей Закупок требуется кардинальный пересмотр полномочий действующих лиц, и люди должны хотеть и быть способны взять на себя эти полномочия и ответственность. Пересматриваются процессы (некоторые весьма кардинально) и ключевые индикаторы эффективности. Например, появляются чёткие цели по экономии закупок.
ИНСТРУМЕНТЫ
Сегодня уже невозможно рассматривать организацию процессов Закупок без использования широкого набора ИТ инструментов. Первые инструменты появились ещё 25 лет назад, и за это время произошла взрывная эволюция. Сегодня доминирующей концепцией в ИТ решениях является переход от Платформенных решениях (например, набор модулей на базе SAP, Oracle или 1С) к Экосистеме. Единая платформа уже не может решить специфические задачи или не является лидером в них. Например, задачи Аналитики Затрат, Отслеживания Экономии Закупок решаются в специальных инструментах. Большинство решений становятся облачными. И появляются инновационные возможности по работе с большими данными на базе Машинного Обучения и Искусственного Интеллекта в Закупках. Воплощается концепция «Данные – это новая нефть» - превращение данных о закупках в деньги. Однако внедрение ИТ инструментов не должно иметь спонтанный характер и должно быть встроено в общий план трансформации, специфика Ваших процессов должна быть отражена в бизнес-требованиях к продукту.
ЗРЕЛОСТЬ
Изменения требуют рост компетенций команд и появление людей с новыми компетенциями (например, аналитиков по закупкам). Сам процесс требует становления. На пике изменений нагрузка увеличивается и может показаться, что изменения не приводят к улучшениям. Это связано отчасти с процессом принятия изменений (поэтому так важна культурная подготовка), а отчасти с тем, что поначалу нет автоматизма и привычек, есть ошибки, их исправление и выработка новых навыков. Но когда процесс стабилизируется, то улучшения становятся очевидными. Начиная процесс трансформации, надо готовить команды к периоду турбулентности, от этой подготовки зависит сложность прохождения периода изменений.
Чтобы такой процесс трансформации Закупок прошёл успешно, нужен профессиональный гид. V&G Procurement – это команда профессионалов-практиков. Мы создавали функции Закупок с нуля и проводили трансформации как на локальном (российском рынке) так и в рамках глобальных компаний. Наша уникальность — это авторский симбиоз профессии закупок и управления эффективностью предприятия. Наши глобальные технологические партнёры представляют решения в Закупках на пике инноваций. Наша миссия «Изменение взгляда на закупку и управление расходами бизнеса для гарантии его эффективности и устойчивого конкурентного преимущества на рынке».